这就需要：1、饲料企业的信息人员事先就对企业的生产供应流程有个比较清晰的了解。2、能够敏感的捕捉到管理需要升级的时间：比如，成本的瓶颈期。
二、从逻辑上来说：饲料生产的核心，就是成本的控制和质量的控制。
采购成本不是内部能控制的，因此，内部的控制就要从减少浪费入手。而减少浪费和质量控制归结到一点，就是要能够完全的、准确的按照配方要求进行生产。ERP系统对于饲料企业来说，最重要的意义，首先就出现在“账实相符”上——通过对数据的核查，发现可能产生的问题。比如，按配方昨天应该使用1吨的钙粉，结果一核算，发现钙粉没有减少。那么，就意味着，昨天生产的饲料很可能没有放钙粉，这就极有可能是重大的质量事故，必须对成品进行回收。再比如，每天都发现豆粕比需要用量多了2吨，那么很有可能，就是豆粕流到别的仓库里去了。尽管质量上可能不会有问题，但是，豆粕三四千一吨，如果被当成了两千左右一吨的小麦玉米进行使用，实际上，漏一吨，就等于亏损了一两千元。而其次，ERP系统在完成账实相符的功能后，才真正能延伸出他原本应该具有的意义——整合企业资源，做好流程规划。通过长期有疑问的数据去发现流程或是设备中存在的问题，做到集中兵力、解决重点问题，最终实现企业内部的管理升级
三、从操作程序上来说，要做好长期作战的准备。
1、筹备期：要让自己的信息人员参与到软件公司派来的团队中，去了解系统运行的逻辑。这方面我不是专家，但有一点是确定的：软件公司的人有时候很不靠谱，因为他们不了解企业个性化运行的方式，为了方便起见他们就会要求你改企业流程来适应软件，这会给企业的“消化能力”带来很大的问题，这也是70%做ERP的企业都失败了的一个原因。自己的信息人员参与进去以后，就需要根据企业的现状进行一些二次开发，还要做出一本简易操作手册，让以后基层员工能够上手学习。注意：这些信息人员中，至少以后有一半人是要朝管理方向发展的，而不是纯技术人员——了解企业的财务流程、工艺流程、供应仓储流程，比技术更重要。
2、试运行双系统并行期：这一阶段，软件公司人员退出，就要根据自己的信息人员能力开始用一两个企业做试点。因为不可能马上停止老系统，所以这个时期对于员工来说，是最难熬的：工作量等于加倍。时间大概是三个月，自己的信息人员一个部门一个部门的“跟班”，手把手的从部门里带出会使用ERP系统的人（尤其是能理解“为什么这样操作”的人，更是难能可贵。
3、调整期：慢慢的清理核对新老数据，经过多次的错误、多次做员工的思想工作，之后，老系统退出，独立使用新系统了。这时候，培养一个强有力的核算员，就成为重要的方面。 每一天，原料数、赴龙口数、车间配料数、成品数等等数据大量的数据汇总到核算员这里来，会集中的暴露出大量的问题：比如，突然钙粉又少了1吨不知道去哪里了，豆粕又少了……事故分析会三天两头开，各种问题一一暴露，一一调整，甚至很多问题暂时不能解决只能放着……这时候ERP系统的主要功能，就是做好“账实相符”。
4、效果期：这样大概又会经历半年甚至一两年的痛苦期，饲料企业才能慢慢的从“数据清晰”走向“问题清晰”再走到“流程清晰”。一方面，数据的控制线经过经验的积累得到了清晰的界定：比如，对某公司的工艺来说，发现每日出现了一吨以上的豆粕差，肯定是出问题了，而这个数字在另一个公司也许是1.5吨。另一方面，由数据偏差体现出来的管理重点逐渐显露：比如，一些数据精确度的问题总出在配料系统或者其他，那么企业的管理就会慢慢地趋向数字背后更重要的本质上——对饲料企业这样的“设备拉动型”公司来说，就是设备管理。再一方面，员工的数据意识也得到加强——随着公司核算员、班组核算员等人员的慢慢成熟，他们纠察问题，监察质量的能力也越发突出。最后，整个工作流程就能慢慢理顺，而企业的管理水平和整体成本，就得到了有效的控制。
